jueves, 29 de enero de 2009

Mesa redonda sobre 'Las mejores prácticas en dinamización de comunidades en línea'. (Programa Compartim de Gestión del Conocimiento)

(Aquí teniu disponible el post original escrit en català)

El pasado martes por la tarde fui invitado a asistir a una mesa redonda organizada para el equipo del programa Compartim de gestión del conocimiento del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, (en las instalaciones del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada (CEJFE)).

Esta actividad formaba parte del IV Seminario Especializado de Buenas Prácticas de Trabajo Colaborativo en Entornos Virtuales destinado básicamente a los e-moderadores del programa Compartim.

La mesa redonda empezó con una breve charla de los 4 expertos en comunidades virtuales que fueron invitados a explicar su experiencias:

  • Pol Santacana Ametller: Responsable de comunidades profesionales virtuales de Viadeo.com.
  • Albert Sangrà Morer: Director del Programa de Postgrado y del Máster Universitario en Educación y Tecnologías de la Información y la Comunicación de la UOC.
  • David Rodríguez Gómez: Dinamizador del programa de trabajo colaborativo on-line Accelera de la UAB.
  • Josep Lozano Galera: Director general d'AEFOL.com.
Os detallo las anotaciones que tomé, aunque espero que en breve (cómo es habitual) cuelguen las presentaciones en el SlideShare del Departamento de Justícia.

El primero en hablar fue Pol Santacana.

Empezó definiendo qué son los entornos colaborativos, nada más que:
"Diferentes personas trabajando conjuntamente para alcanzar un objetivo final común"
(Hay que tener en cuenta que este objetivo final quizás no es compartido individualmente por los miembros de la comunidad).

Para él, las claves de una comunidad virtual son:
  • Definir y explicitar el objetivo de la comunidad.
  • Utilizar una herramienta muy fácil, flexible y escalable.
  • Crear y potenciar los perfiles de los miembros de la comunidad.
  • Fomentar la participación de los usuarios de la comunidad en su desarrollo.
  • Monitorizarlo todo de cara a tener métricas.
  • Proporcionar incentivos para participar, dicho de otra manera, ¿qué beneficios saca el usuario?
  • Utilizar un programa de valoraciones (rating). Esto nos será muy útil para saber quiénes son los líderes de la comunidad.
  • Conocer en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la comunidad.
  • Tener en cuenta que lo que quiere el usuario son soluciones, no plataformas ...
Después habló Albert Sangrà:

Empezó comentado que se tiene que compartir la intencionalidad entre todos, hay que compartir un objetivo.

La gente comenta, '¿Qué saco de participar en esta comunidad? '¿Por qué tengo que participar?'

Por lo tanto, ¿qué motivación damos?, ¿qué valor añadido tendrá la comunidad que atraerá a la gente?

Éstas son preguntas que nos tendríamos que hacer si queremos crear/dinamizar una comunidad.

Consideraciones que se tienen que tener en cuenta:
  • Es importante el sentimiento de pertenencia, es importante que 'se haga equipo' con los miembros de la comunidad.
  • Es bueno conocer las necesidades y las prioridades de los miembros de la comunidad.
  • Es primordial dar libertad de elección a los miembros de la comunidad.
  • Sobre todo, los moderadores tienen que practicar con el ejemplo, se lo tienen que creer. (Hace falta que asuman el cambio de contexto (de presencial a virtual), superar la resistencia al cambio, especialmente si ya tenemos una edad y, por lo tanto, hemos crecido con una 'cultura presencial').
  • Por otra parte, tal como decía Pol Santacana, si queremos participación tenemos que pensar en incentivos.
Qué tiene que hacer el moderador?:
  • Saber escuchar (leer), ser paciente, dar juego (especialmente en la etapa inicial de la comunidad).
  • Valorar la participar (no se trata de dar una puntuación sino de dar valor a las participaciones).
  • 'Estar presente en la ausencia'. No ser invasivo, ni pedante, ni demasiado experto, ni intervencionista, el valor no está en saber más sino en potenciar lo mejor de cada uno.
Lo importante no es la herramienta utilizada sino qué queremos/necesitamos hacer.

El tercero en hablar fue David Rodríguez.

Explicó que las comunidades sirven para compartir conocimiento; pero también sirven para la creación, desarrollo y utilización de este conocimiento.

El moderador es clave en la comunidad, es quien tiene que 'conducir' la comunidad hacia alcanzar sus objetivos. Pero también es quien tiene que dar hitos para que se pueda ver que la comunidad evoluciona.

Los roles del moderador tienen tres grandes ámbitos:
  • Organización (planificación).
  • Social.
  • Intelectual.
El empuje inicial es muy importante en una comunidad, por lo tanto, es una etapa donde no tiene que escatimarse esfuerzos.

El último en hablar fue Josep Lozano.

Explicó la experiencia (y los servicios) del portal AEFOL.

(click en la imagen para verla más grande)

AEFOL se ha convertido en el portal líder mundial de e-learning y club de servicios para empresas.

También son los organizadores de la feria ExpoELearning que este año ya será la octava edición.

Uno de los comentarios que más me gustaron de Josep Lozano es éste:
'No hemos querido crear nuestra propia red, hemos ido a Viadeo, Facebook, etc, es decir, allí donde ya está la gente'.


Después de los ponentes fue el turno del debate.

Empezó Jordi Graells comentando varias cosas, entre éstas se discutió sobre el papel que tiene la tecnología en una comunidad.

Más o menos se concluyó que la tecnología es importante, pero siempre que esté claro el objetivo de la comunidad, es decir, la tecnología nos puede facilitar alcanzar el objetivo que es realmente lo que tenemos que hacer.

Por lo tanto, la tecnología es una catalizadora del trabajo que se hace en una comunidad.

En este punto pasamos un rato en que el debate se centró (a mi entender) demasiado en el mundo formativo.

Después se habló de cómo apoyar/motivar a los moderadores.

¿Si son la clave de las comunidades, no los tendríamos que apoyar mucho más?, ¿cómo les podríamos dar apoyo?

Aunque a veces es 'sólo' un problema de actitud, animar una comunidad es muy duro y complicado, y si es on-line todavía más. Incluso puede llegar a ser frustrante (especialmente cuando nadie participa).

Sin embargo, los ponentes comentaron que éste es un mundo muy nuevo, no existen recetas mágicas ni trucos ni nada, todavía se está abriendo camino.

También se comentó que en uno entorno de administración pública, (como es el caso del programa Compartim) hay un problema añadido: si una comunidad no tiene éxito se percibe como un gran fracaso.

Por todo esto, y aunque sólo sea para 'socializar las penas' es útil tener una comunidad de moderadores.

Se volvió a incidir con el hecho que no se participa a cambio de nada, hay que dar incentivos.

Pero no se tiene que caer en la moda, es decir, no se tiene que crear comunidades (virtuales) si no hacen falta. Primero se tiene que detectar las necesidades y después ver si crear una comunidad puede ayudar, el caso contrario sólo tiene el fracaso como respuesta.

Por otra parte, y centrándonos en las comunidades virtuales, se comentó que lo que ofrecemos virtualmente tiene que ser diferente de lo que se da presencialmente, de lo contrario la 'versión' virtual no tendrá éxito, (actualmente todavía somos más 'presenciales' que 'virtuales', dentro de un tiempo, cuando la gente que ahora es joven ya no lo sea tanto, quizás a idéntico servicio se utilizará más la 'versión' digital).

Otro problema es que 'aquello que es virtual tiene que demostrarlo'. En una comunidad virtual si no participas no estás, en cambio en una comunidad presencial puedes no participar pero estás, ocupas espacio, se te ve.

Además, en una comunidad virtual no hay aportaciones espontáneas (o hay menos). En cambio, las aportaciones acostumbran a ser más profundas en una comunidad virtual, (salvo las aportaciones del estilo: 'Yo también estoy de acuerdo').

En el fondo lo que se necesita es confianza.


El programa Compartim es un cambio de paradigma brutal, rompe jerarquías, rompe con las relaciones de poder, eso es especialmente innovador teniendo en cuenta que está situado en uno entorno de administración pública.


Enlaces relacionados:

domingo, 25 de enero de 2009

Taller para aprender a poner en marcha CoPs (ejemplo del programa Compartim)

(Aquí teniu disponible el post original escrit en català)

El jueves de la semana passada asistí a un evento relacionado con el programa Compartim del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, (en las instalaciones del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada (CEJFE)).

Concretamente fui al Taller para aprender a poner en marcha comunidades de práctica (CoPs).

Si queréis saber qué es el programa Compartim, (compartimos), podéis consultar éste post o ir directamente a la web del Programa Compartim.

El objetivo de este taller era dar ideas de cómo poner en marcha comunidades de práctica (CoPs) en organizaciones públicas y aprender de los aciertos, y de los errores, del programa Compartim.

La sesión - programada en 3 horas - empezó con una introducción de Jordi Graells; comentó, entre otros que el programa Compartim es un ejemplo de innovación a la administración pública.

Jesús Martínez, el actual responsable del programa Compartim fue quien llevó el peso del taller. Aquí os dejo la presentación (está en catalán):



A continuación os comento las anotaciones que hice a la presentación; por lo que os recomiendo leer el resto del post mientras os miráis la presentación.

Jesús Martínez empezó explicando que conceptos como la Web 2.0, la Web social o la Sociedad Red son conceptos que tradicionalmente chocan con la Administración (tradicional), es un choque de trenes.

Conceptos como el conocimiento, la colaboración, la innovación, la participación, la flexibilidad, el aprendizaje continuo, la red, etc. chocan con las rutinas administrativas, la compartimentación, los procedimientos habituales, las vías regladas, la jerarquización, las acciones formativas presenciales, el organigrama, las luchas de poder, etc.

Y se plantea la siguiente pregunta:

¿Es posible, y realista, plantearse la colaboración como una herramienta habitual a la Administración?

¿Dicho de otra manera, se quiere aprovechar la inteligencia colectiva de nuestros trabajadores?

Del programa Compartim se han aprendido unas lecciones y se han deshecho algunos mitos, entre ellos, el mito que el trabajador público no quiere colaborar para mejorar su trabajo, los trabajadores quieren participar y decir la suya.

Ésta es una de las barreras mito que han caído; otra es la (falta de) formación, es decir, los participantes de las CoPs no tienen ningún problema para trabajar, a pesar de no tener una formación específica en la materia.

Otra barrera que cae es la tecnología; quizás es que cada vez estamos más acostumbrados al uso de las TICs, en todo caso, el resultado nos dice que éste no ha sido un problema importante.

En cambio el siguiente listado sí que se han demostrado (cuando menos en el programa Compartim) que son barreras reales:
  • Estructuras organizativas rígidas.
  • Mucha jerarquía.
  • Repartición del poder, parcelización del poder.
  • Espacios delimitados.
  • Escasa transversalidad.
  • Ambiente laboral enrarecido.
  • Volumen de trabajo alto que impide que los trabajadores puedan dedicarse a una CoP.
Sin embargo, hay que dejar bien claro que cada organización es un mundo diferente, lo que puede funcionar en una organización (por un determinado momento) puede no funcionar para otra organización o por otro periodo en el tiempo.

¿Cómo implantamos una CoP?

La vía clásica es de arriba hacia abajo. Eso requiere un apoyo explícito de los dirigentes.

En este caso quien lo impulsa puede ser Recursos Humanos, Dirección Funcional ... pero lo más adecuado es que sea el Departamento de Formación, (parece que si se hace desde Formación no hay tanto rechazo, los que tienen parcelas de poder no se sienten amenazados).

Otra vía es hacerlo de bajo hacia arriba; es una vía más práctica.

En el caso concreto del programa Compartim se ha hecho un mix entre las dos vías. El resultado son 15 comunidades de práctica (CoP), cada una dispone de un e-moderador.

El e-moderador es una figura clave en cada comunidad, tiene que ser un líder que motive, espolee en el resto de participantes de la comunidad para que participen.

Se recomienda que cada comunidad esté formada por unos 10 - 12 personas, menos provocará que la comunidad no tenga suficiente demasiada crítica; más puede provocar que la comunidad sea ingobernable.

Hay que tener en cuenta que todo el mundo de una organización puede contribuir a la innovación, pero con un cierto control.

Según Jesús Martínez, las etapas por las que pasa una comunidad de práctica son las siguientes, (etapas ordenadas de menos a más madurez de la CoP):
  1. Etapa inicial. Muchas CoPs no pasan de aquí.
  2. Etapa en progreso.
  3. Etapa avanzada. Empezamos a tener una plena conciencia, (él opina que el programa Compartim se encuentra actualmente en este nivel).
  4. Etapa consolidada. Se integra la CoP en la organización.
  5. Etapa optimizada. Se integra en los procesos estratégicos de la organización.
Aproximadamente se tarda 1 año para superar cada etapa.

Lo podemos reducir a 5 fases relacionadas con la construcción de una CoP:
  • Arranque, es la fase más crítica.
  • Construcción.
  • Consolidación.
  • Mejora permanente.
En la fase de arranque la clave es la flexibilidad.

¿En esta fase el primero que nos tenemos que preguntar es si es posible crear una CoP en nuestra organización, existe el 'caldo' de cultivo necesario?

Hay que identificar problemas reales, en caso contrario no tendrá sentido la CoP, es decir, si creamos una CoP es porque hay una necesidad de tener, no porque esté de moda.

Volviendo a los problemas reales, para conocerlos hay que tener conocimiento en la materia, por lo tanto, para decidir si hace falta o no crear una CoP hace falta ser un experto (o consultar a los expertos) en las tareas que está haciendo el departamento que quiere la CoP.

También hacen falta indentificar prácticas críticas y los grupos más dinámicos, la combinación de ambas cosas nos proporcionará posibles 'clientes' para tener una CoP.

Por otra parte la CoP necesita tener unos objetivos consensuados entre todos los miembros de la comunidad, es necesario que todo el mundo tenga claro, ya de bueno comienzo, la finalidad de la CoP.

El apoyo institucional también es un elemento clave por varios motivos:
  • Para poder participar en la CoP, (es evidente que eso nos ocupará un tiempo, poco o mucho).
  • Para 'tener permiso' para participar en las reuniones físicas, (es bueno que no todo el trabajo de la CoP sea sólo virtual).
  • Porque normalmente el trabajo diario, el 'día a día', no nos permite ocuparnos de otros temas, hace falta que nuestros dirigentes nos indiquen explícitamente que lo podemos hacer.
  • Porque probablemente romperemos la jerarquía de la institución, eso es especialmente importante si estamos en un entorno de administración pública. (En el fondo romper la jerarquía implica una redistribución del poder ...).
Al final de una CoP tiene que haber unas jornadas de buenas prácticas que sirva para poner en común el trabajo realizado:
  • En esta jornada todo el colectivo tiene que poder asistir, no sólo los que han participado en la CoP, es decir, la jornada implica a todo el colectivo.
  • Por lo tanto, organizar esta jornada es complicado (básicamente porque tiene un coste importante tener todo el colectivo 'cerrado' en esta jornada).
Qué errores (del programa Compartim) podemos aprender de esta fase de arranque:
  • Se tienen que crear las comunidades más idóneas, no las disponibles.
  • A menudo la élite 'mata' la colaboración, (tenerlo en cuenta en el momento de formar una CoP).
  • Tener indicadores desde el principio de la CoP, básico para poder saber cómo evoluciona.
En la fase de construcción hay que plantearse un modelo simple de tareas, roles y responsabilidades entre los diferentes miembros que forman una CoP.

Hay que tener en cuenta que sólo hay tres roles diferentes en una CoP:
  • Coordinador.
  • E-moderador.
  • Participantes.
El coordinador (de ámbito) es quien hace de enlace entre la CoP y el director general (o el gerente). Acostumbra a hacer de coordinador de varias CoPs a la vez.

El coordinador y el e-moderador son los únicos que tienen una remuneración por el trabajo hecho en la CoP, (dado que los genera una carga de horas adicionales a las que ya tienen por su trabajo 'habitual').

Errores que hay que evitar (en esta fase):
  • Intentar tener un modelo único de CoP, se tiene que ser más flexible.
  • Demasiada presencialidad, la solución vuelve a ser más flexibilidad, (por ejemplo haciendo un uso intensivo de herramientas tecnológicas como podría ser la videoconferencia).
  • Hace falta tener en cuenta los mandos intermedios, a menudo los principales dirigentes dan el visto bueno pero los intermedios no siempre están al caso, hace falta más comunicación.
En la fase de consolidación la flexibilidad vuelve a ser una de las claves.

Aquí Jesús Martínez nos comentó las experiencias (negativas) de las tres CoPs del programa Compartim que acabaron muriendo; por lo tanto, como es lógico, no todo acaba positivamente ...

Por otra parte, en esta fase un buen catalizador puede ser disponer de un experto externo (aunque hay que tener en cuenta que eso normalmente tiene un coste importante).

En la fase de mejora permanente es importante el análisis, el ver cómo está evolucionando la CoP y el porqué.

En esta fase es crítico disponer de los indicadores adecuados, en el fondo lo que se quiere es responder a la siguiente pregunta:
  • ¿Cómo puedo saber que esta CoP está funcionando?
Para acabar, Jesús Martínez nos dio unos órdenes de magnitud de los costes asociados a las CoPs, (son órdenes de magnitudes, no precios exactos y siempre asociados a la experiencia del programa Compartim):
  • Para cada CoP tenemos un gasto anual de unos 6.000 euros aproximadamente, (eso incluye todos los gastos asociados, incluyendo los de administración).
  • El grueso más importante de estos 6.000 euros son los 3.000 - 4.000 euros que se destinan al e-moderador (dado que es quien lleva el principal peso de la CoP, quien destina más tiempo, tiempo adicional en su trabajo).
Acabó la sesión con una cita de Albert Einstein:
'Donde no llega el conocimiento llega la imaginación'
Por lo que no todo es conocimiento ...


Enlaces relacionados:

Cuando redacté el post original (en catalán), estaba escuchando el disco 'Time To Rock' de los UFO.

Es un doble disco con los singles que sacó este grupo de hard rock de finales de los 70's, principios de los 80's.

Es un muy buen disco para conocer este grupo que ha acabado siendo un referente para el resto de grupos de hard rock, especialmente durante la época de Michael Schenker como guitarrista.

Este recopilatorio contiene lo mejor de este grupo en cada época, eso hace que en los algunos momentos sea más flojo y en otros brillante, no obstante, ¡vale la pena escucharlo!.

(Enlace a su ficha en mi inventario de música)

jueves, 22 de enero de 2009

22@Update Breakfast del mes de enero 2009

(Aquí teniu disponible el post original escrit en català)

Esta mañana he asistido a una nueva sesión de los 22@Update Breakfast.

Según se explica en la propia web del 22@ Barcelona, los 22@Update Breakfast son:
"22@Update Breakfast es el punto de encuentro y de intercambio de ideas innovadoras que se celebra cada mes en el distrito 22@Barcelona, el distrito de la innovación. Se trata de una ocasión idónea para ponerse al día en poco tiempo e intercambiar experiencias con directivos y profesionales vinculados a la innovación y el conocimiento. Este evento, que se empezó a celebrar a finales de 2004, se lleva a cabo cada mes en diferentes sedes de empresas e instituciones del distrito 22@Barcelona, con el objetivo de poder conocer in situ la actividad y el espacio de cada uno de sus agentes."
La sesión de hoy, la correspondiente al mes de enero'09 tenía como título: "Redes sociales y prosperidad económica".

Después de una presentación inicial de Josep Maria Piqué, consejero delegado de 22@ Barcelona, ha hablado Genís Roca.

Genís Roca ha hecho una presentación de las redes sociales enfocadas hacia una visión de empresa que, de hecho, era el aforamiento que había en la sala.

Ha empezado comentando que las redes sociales están de moda, pero, de hecho, ya hace muchos años que se habla de este concepto (aunque antes decíamos 'comunidades virtuales', según el término que propuso Howard Rheingold en 1993):
  • En 1994 (ya hace 15 años!) se creó Geocities, unos de las primeras comunidades virtuales que ya agrupaban personas por barrios, pueblos.
  • En 1995 se creó Tinet, probablemente la primera comunidad virtual de ámbito catalán (concretamente del área de Tarragona).
  • En 1996 ya aparecieron nuevos ejemplos, entre ellos BCNet.
  • Todo esto explota en lo 2004 con la llegada de la Web 2.0.
Actualmente estamos en un momento donde todo aquello relacionado con el mundo de las redes sociales (el concepto ha evolucionado de 'comunidad virtual' a 'red social') está en plena eclosión.

Actualmente tenemos muchas, muchas, muchas redes sociales:
  • Redes sociales generales.
  • Redes sociales profesionales.
  • Redes sociales profesionales segmentadas.
  • Redes sociales segmentadas por colectivos.
  • Redes sociales segmentadas por productos.
  • Redes sociales segmentadas por recurso (como Flickr).
  • Redes sociales sobre temas financieros.
  • Etcétera.
Es un fenómeno viral e hiperdenso. No obstante, a pesar de que esta alta densidad, tenemos unos grandes jugadores que destacan por encima del resto:
Facebook es seguramente el 'buque insignia' de todo este fenómeno:
  • Sólo tiene 5 años.
  • Tiene 120 millones de usuarios en todo el mundo.
  • 1,25 millones sólo en España.
¿Pero todo este fenómeno como lo afrontan las empresas de aquí?

Normalmente responden de cuatro maneras diferentes:
  1. Este fenómeno no me afecta, por lo tanto no me preocupa.
  2. Acepto que este fenómeno tiene valor, pero no sé qué hacer.
  3. Es una oportunidad que intento aprovechar.
  4. Es mi modelo de negocio.
La mayoría de empresas se encuentran en la primera opción (o en la segunda); y es lógico que sea así, las redes sociales están de moda, pero no son la solución a todo, ni sirven para todo el mundo.

En este punto ha hecho el comentario que la Web 2.0 no es nada más que "una web hecha por 2 amigos y con 0 ingresos".

Genís Roca, enlazando con éste post que escribió hace meses, cree que las empresas necesitan practicar Web 4.5, es decir, webs que generen ingresos como mínimo para paliar la inflación (en el 2007 la inflación española fue del 4,5%).

Volviendo a las empresas y las redes sociales, ha dividido las empresas en tres grandes grupos.
  • Microempresa: Le interesa las redes sociales en los ámbitos de desarrollo de negocios y de marketing y comunicación. Practica/realiza una Web 2.0 más 'romántica'.
  • La pequeña y mediana empresa: Le interesa las redes sociales sobre todo en el ámbito del marketing y comunicación.
  • La empresa institucional: Le interesa las redes sociales en los ámbitos de marketing y comunicación y en el de procesos internos. Practica/realiza una Web 2.0 más 'pragmática'.
Un ejemplo de este último grupo de empresas - la empresa institucional - lo encontramos en La Caixa. Ha transformado su e-learning interno hacia una lógica de red social aprovechando la inteligencia colectiva de sus trabajadores.

¿Cómo lo comunica la empresa?

Hacia el exterior, con estrategias policéntricas.

Eso es centrándose en los objetivos, es decir, el verdadero objetivo no es tener una red social, el verdadero objetivo seguramente girará alrededor de conocer y participar en la conversación del público al cual interesa a la empresa, habilitar nuevos canales de comunicación con este público, etc.

En este punto hay que tener en cuenta que impulsar una plataforma propia es una mala idea:
  • Necesitas masa crítica.
  • Necesitas contenidos.
  • Necesitas una actualización de contenidos con una alta frecuencia, si quieres tener recurrencia de visitantes.
Hay que tener presente que el espacio de acción no es la web de la empresa, el espacio de acción es todo Internet.

Es decir, no se trata de integrar herramientas públicas en una plataforma propia, sino de desarrollar actividades propias en plataformas ajenas. (En el fondo se trata de que lleves tu mensaje allí donde ya está tu público, no esperes que te vengan a casa, !ves a buscarlos!).

Hacia el interior, con gestión del cambio.

Aquí Genís Roca nos ha mostrado un esquema comparando las diferentes generaciones con la evolución de la tecnología:
  • Generación nacida en los 50 's: generación relacionada con los terminales (VAX, PDP, etc).
  • Generación nacida en los 60 's: generación relacionada con los PCs.
  • Generación nacida en los 70 's: generación relacionada con los portátiles.
  • Generación nacida en los 80 's: generación relacionada con los móviles, PDAs, redes sociales, etc.
La generación nacida en los 50 son, aproximadamente, sólo un 4% de los trabajadores de una empresa, pero normalmente son los dirigentes, gente que ya han visto muchos cambios tecnológicos y que están un poco cansados de tantos cambios ...

¿Qué acciones hay que hacer? (hacia el exterior de la empresa):

Entre otros, hay que monitorizar la actividad en la Red del colectivo que me interesa; promover estar en la Red y tener indicadores (métricas) para poder evaluar como evoluciona nuestra red social de cara a la cuenta de resultados de la empresa.

¿Qué acciones hay que hacer? (hacia el interior de la empresa):

Sobretodo aspectos relacionados con la gestión del cambio, es decir, explicar la dimensión del mencionado cambio, implicar a los dirigentes, comunicar la nueva visión que se tiene y dar historias de éxito (de cara a motivar a los trabajadores).


Después del Genís Roca ha hablado Carles Ferreiro (conjuntamente con el Rudy de Waele) de la empresa
dotOpen.

La verdad es que en estos momentos el acto ya llevaba retraso y otro compromiso me ha impedido poder seguir asistiendo a la presentación.


No obstante, antes de marcha he visto que dotOpen es, entre otras tareas, la responsable de la organización de los Mobile Monday de Barcelona, Madrid y Andalucía así como de los premios Mobile Peer Awards que se dan durante el congreso 3GSM que se hace en Barcelona.

(Ya hace unos cuantos meses os informé, en el Brou Casolà, de la participación del Ayuntamiento de Barcelona en el Mobile Monday).


Enlaces relacionados:

Cuando redacté el post original (en catalán) estaba escuchando el disco 'Thick As A Brick' de los 'Jethro Tull'.

Es uno de los discos que más me gustan de este grupo, pero hay que reconocer que no es un disco que entre a la primera, es una obra conceptual que tiene continuidad desde el principio hasta el final, (de hecho, está separado en dos partes porque originalmente fue registrado en disco de vinilo y no cabía todo en una sola cara).

Os lo recomiendo (pero tened paciencia y reescuchadlo varias veces).

(Enlace a su ficha en mi inventario de música)

jueves, 1 de enero de 2009

III Jornada del 'Programa Compartim' de Gestión del Conocimiento

(Aquí teniu disponible el post original escrit en català)

A principios del pasado mes de diciembre asistí a la III Jornada del 'Programa Compartim' de Gestión del Conocimiento, hace tiempo que os quería hablar de este programa.

El 'Programa Compartim' (compartimos) es una iniciativa del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, a través del Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada (CEJFE), para crear entornos de trabajo colaborativo.

El objetivo de este programa es "crear entornos de trabajo colaborativo que acerquen las personas a las oportunidades de mejora o de resolución de problemas de su trabajo cotidiano. La mejora se convierte por la aportación de nuevas ideas, en las buenas prácticas y la reflexión conjunta del grupo sobre los aspectos tratados".

Está dirigido a todos los colectivos profesionales que forman el Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya. No obstante esta iniciativa, resuelta tecnológicamente con la plataforma e-Catalunya, está abierta a otros departamentos de la Generalitat e, incluso, a trabajadores externos que están relacionados con dicha administración.

Aquí tenéis más información sobre qué es y a quién va dirigido este programa Compartim.

Además, tal com comenta Alorza, hay que tener en cuenta que este programa es:
"La mejor experiencia que conocemos de conocimiento compartido en comunidades de prácticas, en el entorno de la administración pública"
De hecho, actualmente hay formados unos veinte grupos de trabajo colaborativo correspondiente a una docena de colectivos profesionales (del Departamento de Justicia) que agrupan a unos 1.200 trabajadores de justicia.

Su resultado exitoso es tal que incluso se nos comentó que el Ministerio de Justicia del Reino Unido se interesó por esta experiencia.


La III Jornada del 'Programa Compartim' de Gestión del Conocimiento empezó con una breve introducción de la Consejera de Justicia, la Honorable Montserrat Tura, (hecho que demuestra el soporte directivo hacia este programa).

La Consejera transmitió una sensación de euforia (y orgullo) por el éxito logrado con este programa Compartim. De hecho, comentó que con esta iniciativa se estava creando un camino de innovación en la obtención y gestión del conocimiento que tienen las organizaciones.

También comentó la creación de un 'nuevo' rol dentro de las organizaciones: El dinamizador de redes sociales con el objetivo de innovar en la obtención y gestión de conocimiento.

Antes de acabar recordó la situación de crisis en la que nos encontramos, una situación que provoca que las organizaciones tengan pocos recursos, por este motivo es muy importante saber compartir el conocimiento que tenemos entre todos.


Finalizó introduciendo al siguiente ponente,
Miguel Cornejo Castro, economista, experto en gestión documental, en nuevas tecnologías y en comunidades de prácticas.

Miguel realizó una ponencia donde dejó claro los problemas que hay detrás de una iniciativa de comunidad de prácticas, el resumen vendría a ser: no es fácil conseguir tener una comunidad viva, con participaciones y provechosa, (que sirva para alguna cosa en concreto).

Aquí tenéis la presentación que nos ofreció:


Miguel empezó hablando de las comunidades de práctica, de la necesidad de aprender en comunidad dado que no todos ignoramos lo mismo. Pero siempre teniendo en cuenta que las comunidades no tienen el objetivo de aprender para aprender (que en sí ya es interesante) sino aprender por un determinado objetivo.

Al conseguir que una comunidad de práctica sea on-line conseguimos:
  • Accesibilidad a todas horas.
  • No se requiere presencia física.
  • Es reaprovechable, queda constancia escrita (si no es on-line podemos tomar notas pero difícilmente las podremos compartir masivamente, el conocimiento no fluye).
Puso el ejemplo de las Comunidades de Práctica del Reino Unido, más conocidas como CoPs of IDeA (Communities of Practice of Improvement and Development Agency).

IDeA
es una agencia del gobierno británico con el objetivo de dar apoyo a las administraciones públicas; una manera de dar este apoyo es mediante unas comunidades de práctica on-line.

De esta manera han conseguido tener grupos de trabajo formados y en funcionamiento con éxito. El resultado es un ahorro de tiempo, ahorro de recursos y un aumento de la eficacia y, en general, de la eficiencia.

Otra conclusión es que los propios funcionarios se implican en las mejoras de la Administración, ellos mismos tienen interés y sus dirigentes pueden aprovechar esta predisposición.

Pero no es fácil crear una comunidad de práctica on-line, el formato y la relación son diferentes al de una comunidad presencial, pero el problema principal es conseguir participación.

Por todo ello es importante gestionar bien las expectativas y la realidad, es decir, tocar de pies en el suelo.

Seamos sinceros (y reales), de toda la masa de personas potenciales interesadas en una comunidad on-line, muy pocas querrán participar y, de éstas, algunas ni sabrán como hacerlo. En definitiva nos quedaremos con sólo un 1% del total de personas interesadas.

Pero hay un 10% que si le preguntamos nos responderán, por lo tanto, participarán aunque no estarán liderando la conversación.

Con este 11% conseguimos masa crítica y del resultado conseguido se beneficia mucha gente, no sólo este 11%, hay que tener en cuenta que el beneficio va más allá de los límites de la propia comunidad, de hecho, Miguel define como 'perímetro' a toda la cantidad de personas que tienen acceso al resultado. Éste es un concepto clave ya que no sirve de nada crear si después no se comparte el contenido.

Tenemos:
  • 1% lideran.
  • 10% participan activamente.
  • 79% participan esporádicamente, poco pero de en tanto en tanto participan, si los convencemos para que participen más activamente conseguiremos aumentar el 11% activo.
  • Resto (fuera de la comunidad): el resto de gente que se puede aprovechar, potencialmente cualquier persona.
¿Pero qué motivos son los que conseguirán que nuestra comunidad tenga participación?

El primer motivo es el interés, si no hay interés no conseguiremos crear una comunidad viva.

Por otra parte tiene que ser ameno, no se trata de obligar a nadie.

Además, para empezar, necesitamos contenidos, sino ... ¿de qué hablaremos?

Por otra parte, otro motivo claro proviene del hecho que compartir ignorancia ayuda mucho. Sin embargo los (auto)considerados expertos podrían desmarcarse y opinar que no ganan nada participando.

Pero eso no es así, ganan en prestigio, publicitado, visibilidad, además, si no participan no serán visibles, no serán influyentes, perderán protagonismo, por lo que, a la larga, ya no serán expertos.

El apoyo real de los jefes también tiene que estar (y ser claramente visible), en caso contrario, de qué sirve perder el tiempo al dar ideas si no se hace nada después?

Pero también tenemos barreras que nos limitan el uso y extensión de estas comunidades de práctica on-line. Por ejemplo tenemos:
  • Son un desafío de las jerarquías establecidas en las organizaciones (y no es fácil ceder poder...).
  • Hay que disponer de tiempo, es decir, normalmente no te pagan para participar en las comunidades, tienes tu propio trabajo.
Por otra parte las comunidades de práctica on-line tienen que ser absolutamente visibles, tienen que aparecer en el momento adecuado (no tiene sentido debatir temas ya superados u otros muy poco madurados y, por lo tanto, sin apenas conocimiento), y con la tecnología necesaria (RSS, buscador, tags, wikis, blogs, etc).

Para acabar, hay que tener en cuenta que se tiene que hacer una gestión activa (y continua) de la comunidad; no es suficiente crearla, también se tiene que gestionar ya que a lo largo del tiempo pueden cambiar, modificar, diferentes aspectos relacionados con la comunidad. Por ejemplo puede cambiar el equipo de personas que la creó, los objetivos iniciales, las necesidades que quería cubrir, etc.

Además, también hay que demostrar que se está haciendo alguna cosa con las aportaciones que hace a los usuarios de la comunidad, o sea, no incumplir promesas.

Con un liderazgo emergente, es decir, un liderazgo que provenga de las bases, no de la dirección.

Y para redondearlo mejor si hay un trato personal, próximo, amigable, claro ...

Basicamente tenemos dos tipos de comunidades:
  • Comunidades de proyectos:
    • Se centran en un solo objetivo.
    • Se tiene una sensación clara de efectividad, (un ejemplo son los numerosos - y completos - documentos resultantes del programa Compartim).

  • Comunidades de práctica (abiertas)
    • Se tiene que gestionar las aportaciones y, si hace falta, censurar.
    • El objetivo es conseguir conocimiento. El papel del árbitro es canalizar el juego, pero no jugar.
Resumiendo:

Para conseguir más participación hay que:
  • Aumentar el perímetro.
  • Tenir un 'hervor' constante que vaya fomentando la actividad.
  • Tiene que ser emergente, tiene que provenir de la base.
Ruegos y preguntas:

Se llegó a este punto con un poco de retraso, sólo se hizo una pregunta sobre como alinear los intereses de los participantes de una comunidad con los intereses de la organización. La solución pasa por marcar unos objetivos de la organización de forma genérica.

Aquí tenéis el vídeo con toda esta ponencia
Miguel Cornejo Castro:





Después de esta ponencia se pasó un vídeo donde los diferentes e-moderadores del programa
Compartim explicaron brevemente los frutos alcanzados en cada comunidad de práctica de las diferentes áreas del Departamento de Justicia. Es un vídeo divertido, ameno, pero donde se puede ver la gran utilidad de esta herramienta colaborativa, (está en catalán):




Posteriormente nos separamos con diferentes grupos para trabajar en temáticas concretas a partir de las aportaciones que se habían hecho en los días anteriores al debate, en mi caso me tocó estar en el Taller II, el Taller de Usos de las Herramientas de Internet para Gestionar el Conocimiento que estuvo moderado por Jordi Graells.

El objetivo del taller fue aportar una aproximación a una clasificación de herramientas y recursos de Internet que nos ayuden a gestionar el conocimiento.

Se habló de tener una clasificación parecida a la siguiente:
  • Herramientas:
    • Redes sociales.
    • Herramientas y entornos colaborativos.
    • Herramientas de comunicación
      • asíncrona (ejemplo: blogs).
      • Síncrona (ejemplo: mensajería instantánea, videoconferencia).
    • Aplicaciones en línea (ejemplo: repositorios de conocimiento).
  • Formación. (Ejemplo: Formación obligatoria para los funcionarios en las TIC).
Se debatió, entre otros, de si son complementarias las herramientas asíncronas con las síncronas, (todo el mundo creyó que sí); de la necesidad de crear una red de personal público innovador de las administraciones públicas; y de si las herramientas que utilizamos tienen que estar instaladas dentro de nuestra organización o si pueden estar a fuera (o ambas cosas), se dijo aquello que es mejor llevar la información allí donde ya está la ciudadanía, es decir, por ejemplo, en sitios web como YouTube o Facebook.

Éstas son las conclusiones de los talleres:
  • Conclusiones generales:
    • El proceso participativo ha sido un éxito. Es una metodologia muy útil que hay que potenciar en el futuro.
    • Se constata la progresiva consolidación del trabajo colaborativo como una herramienta de innovación y mejora organizativa del Departamento de Justicia.
  • Conclusiones taller I:
    • Se observa un nivel de especialización de las personas participantes en las Comunidades de Práctica que aportan ideas y alternativas de mejora en el trabajo, (se consigue masa crítica).
    • Se detecta una petición de más soporte institucional para consolidar y ampliar este programa a otras áreas de la organización.
    • Se considera oportuno extender el trabajo colaborativo mediante otros formatos: congresos especializados, reuniones tranversales entre comunidades, otros...
  • Conclusiones taller II:
    • La clasificación de usos de las herramientas Web 2.0 ayudará a las organizaciones que quieran iniciar procesos de gestión del conocimiento.
    • Se observa un interés creciente por las herramientas de colaborativas y de comunicación.
    • Hay que racionalizar el uso de estas herramientas.
    • Se puede utilizar herramientas internas como externas, sean síncronas o asíncronas, es complementario.
    • Hay que proporcionar formación sobre el funcionamiento de dichas herramientas Web 2.0.
Estas son las conclusiones (más extensas) de los talleres (en catalán):



Resumiendo:

Un ejemplo exitoso que demuestra que con la tecnología Web 2.0 podemos mejorar (y mucho!) la eficacia de los servicios que da la Administración a la ciudadanía, así como también escuchar y aprender del personal público y hacerlo más partícipe de las decisiones que toma la administración pública.


Enlaces relacionados:

Cuando redacté la versión original de este post, estaba escuchando el disco 'Raingods With Zippos' de Fish, el que fue el cantante del grupo Marillion.

Uno de los mejores discos de Fish en solitario, con un inicio más rockero pero con un final 100% rock sinfónico donde se tiene que destacar la canción 'Raingod's Dancing'.

¡Muy recomendable!

(Enlace a su ficha en mi inventario de música)